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趁沪港通将开通之际,跟安踏董事长丁世忠聊聊

本月初,安踏发布今年半年报,营收41亿同比增22%,净利8亿,同比增28%低迷的大环境下,安踏是行业内首先实现营收转正的品牌,“重新回到了增长的轨迹上来”,且净利润达到历史较高点此前的2011年上半年是安踏巅峰状态,创造了9.27亿的净利润

记者:从半年报看,安踏品牌店铺总数为7701家,比去年减少56家,但旗下的儿童和斐乐品牌专卖店数量却都在增加

对安踏而言,过去更追求的是数量,现在追求的是质量有效店才是最重要的,无效店不重要一般来讲,只要亏损店占比在20%以内,都是不错的,安踏这个数字控制在更低水平

比如,过去,安踏的产品研发费用只占销售成本的百分之一点几,但今年上半年达到百分之四点几,cba职业联赛近1亿元人民币(6.1530, -0.0014, -0.02%)今年我们毛利率的上升,很大一部分来自于新产品的贡献

为了解决安踏的这两个问题,我提出,安踏要从“品牌批发”向“品牌零售”战略转型

丁世忠:2012年,当整个行业出现困境时,安踏也没能幸免,当时我在内部进行了长时间的自我检讨,认为问题出在两个地方:一,陷入同质化的竞争;二,商业模式没改变安踏的复苏是代表了行业的趋势,还是个例?

最早时候,国内体育用品企业的商业模式其实是“品牌批发”,企业塑造品牌后把产品卖给经销商就完事了,也不操心后续运营,这种粗犷经营模式一用就是十几年

放弃cba签约中国体操队都是市场行为驱使

记者:具体怎么做?

记者:高库存是这轮行业困境中外界诟病的焦点

自2012年以来,内cba球队地零售环境惨淡,服装业因高库存、关店潮等因素始终未走出低谷近日李宁就宣布因扩大直销网络、清理渠道库存等原因,预期上半年亏损5.5亿元,令市场大跌眼镜

记者:谋取强势资源赞助权益,打造品牌形象是体育用品企业的重要战略

在今年财报会前两天,安踏突然宣布与中国体操运动管理中心达成全面

丁世忠:转型带来的效益是显而易见的,尽管安踏仍有7.91亿元库存量,但库销比(库存量与销售额的比率,是一个检测库存量是否合理的指标)开始下降目前安踏的库销比为4:1,处于健康状态应该说,库存过低也不利于销售,健康的库存水平可以确保销售的需要,同时避免出现大幅打折的状况

丁世忠:安踏转型策略中,调整店铺数量、优化升级店铺结构、提升运营效率也是重点cba数据库这两年来安踏总计关店超过1000家,但零售规模反而增加了,这样看来,店铺的店效、坪效有了大幅度的提升

丁世忠:具体转型内容包括组织架构扁平化,掌握零售商的销售表现和店内库存水平;利用erp系统收集数据,为零售商提供订货指导;零售折扣政策上更强势,加强经销商的竞争力和盈利能力;加强弹性供应链管理,优化补货的弹性和效率,满足产品差异化和当季主推产品的需求等

做“品牌批发”导致全行业困境

记者:2012年全行业陷入困境,安踏是如何走出来的?